Daniel Kahneman fue un gran pensador y ganó en el 2002 el premio Nobel de Economía por su trabajo pionero sobre el modelo racional de la toma de decisiones. La noticia de su reciente fallecimiento me impulsó a releer su libro Pensar rápido, pensar despacio. En él explica cómo el pensamiento humano se modela con dos sistemas: el rápido, intuitivo y emocional y el lento, deliberativo y lógico. El primero es muy eficiente siendo el responsable de las primeras impresiones e intuiciones, pero al tomar atajos en aras de la agilidad, es el más susceptible de que aparezcan sesgos cognitivos.
¿Qué es un sesgo cognitivo? Es un efecto psicológico en el que se da una tendencia sistemática en el pensamiento que puede llevar a juicios inexactos o interpretaciones ilógicas con base en la interpretación de la información disponible, a menudo de manera inconsciente. Hay casi 200 identificados.
El que esté libre de riesgos que tire la primera piedra, pero hay que ser muy cuidadoso en el entorno de los consejos de administración o en los comités de dirección por las importantes consecuencias de las decisiones corporativas que se toman en su seno. Veamos algún ejemplo. El sesgo de confirmación se observa cuando se favorece información que confirma las propias creencias, ignorando datos relevantes que las contradicen. Dar más peso a un informe financiero positivo que se alinea con las expectativas, mientras se descartan señales de advertencia de riesgos emergentes. O el sesgo de anclaje, que prima la primera información recibida frente a evidencias contrarias. El sesgo optimista, omnipresente, genera un exceso de confianza causante, en ocasiones, de decisiones arriesgadas que no han considerado adecuadamente los posibles resultados negativos (compra de otra empresa, entrada en un mercado desconocido…)
La evolución acelerada del cambio nos empuja a privilegiar la agilidad organizacional basándonos, a veces, en juicios intuitivos sobre cosas de las que, en ocasiones, sabemos poco. Como contrapeso al «pensar rápido», podemos dejar que el sistema más analítico de nuestro cerebro tome el control, y nos ayude a tomar decisiones más reflexivas y a corregir o supervisar las operaciones del sistema 1. Seguramente tomaremos mejores decisiones.
La experiencia y conocimientos de los consejeros o directivos no les hacen inmunes a los sesgos. Para contrarrestar su influencia es necesario tomar conciencia de que nuestras opiniones pueden estar sesgadas. Un consejo con diversidad de pensamiento y experiencias minimiza el pensamiento grupal. También se pueden implantar procesos de decisión estructurados que obliguen a valorar un espectro más amplio de alternativas. Huyamos de la pereza cognitiva. Nuestros cerebros están cableados de formas que pueden llevarnos a errores de juicio, pero no olvidemos que tenemos la capacidad de reconocer y superar estos sesgos, adoptando enfoques que los mitiguen. Y para cerrar, con una sonrisa, una advertencia «nunca subestimes el poder de una buena pausa para el café en medio de una reunión».
Quizás, en ese breve momento de pausa, podamos encontrar la claridad necesaria para pensar despacio.