Según un señor que sabe mucho, las organizaciones necesitan tecnología, pero no un departamento de IT
17 may 2023 . Actualizado a las 09:29 h.Os voy a contar una historia de abuelo cebolleta, un mito que los más jóvenes sólo conoceréis de oídas, de recuerdos mencionados furtivamente por los más mayores en los pasillos de las conferencias técnicas y en algún foro perdido: la leyenda de las empresas-cliente.
Existió una época en la que el mejor trabajo al que un informático podía aspirar era formar parte del departamento de Informática de una empresa-cliente, ese tipo de empresa que necesitaba tecnología para poder funcionar, pero donde la misma no era una fuente de ingresos. Una cervecera, un banco o una cadena de supermercados. El paraíso en la tierra para los técnicos.
En una empresa-cliente, los informáticos estábamos por encima del bien y del mal, porque nuestro sueldo, nuestro presupuesto y —en última instancia— nuestro mismo puesto de trabajo no dependían de lo bien o mal que le fuera a la empresa. Solo teníamos que preocuparnos de que no quebrara.
Simplemente éramos inevitables, pero completamente ajenos al día a día del negocio. Porque se nos veía como un centro de coste no de beneficio, como al equipo que hacía las nóminas o el encargado del mantenimiento del edificio. Lo sé, porque trabajé en más de una.
Los informáticos estábamos por encima del bien y del mal, porque nuestro puesto de trabajo no dependía de lo bien o mal que le fuera a nuestra compañía.
La era de las empresas-cliente acabó hace mucho tiempo. La mayoría se extinguieron silenciosamente o se transformaron en compañías modernas donde la tecnología no era un mero habilitador sino un pilar fundamental de su modelo de negocio. Poco a poco, pero de forma inexorable, las cadenas de supermercados se convertían en startups, los bancos eran empresas de software y las cerveceras se apalancaban en la tecnología para crecer.
La empresa-cliente había muerto cuando, de repente, en el 2021 un artículo la resucitó. Pero es que no era cualquier artículo. Lo había escrito Joe Peppard —profesor en reputadas escuelas de negocio e Investigador Jefe de la Sloan School of Management del MIT— y no lo había escrito en cualquier sitio, sino en el Wall Street Journal, ni más ni menos.
Peppard aseguraba que era el momento de que las empresas se deshicieran de sus departamentos de Informática (los que no podáis o no queráis saltar el paywall, tenéis disponible el contenido en castellano en este enlace).
Ese texto es un reto para cualquier informático. No porque sea especialmente complicado de entender, sino por lo difícil que resulta analizar racionalmente los argumentos que expone en vez de saltar directamente a la yugular del bueno de Joe; y, además, dejar atrás todos nuestros posibles sesgos sobre lo cerca o lejos de la realidad de un departamento de informática que está un profesor de MBA.
Pero ¿y si lo intentamos y descubrimos que Peppard tenía razón?
El profesor basaba su opinión en un escenario que parecía más propio del siglo XX que del día a día de una empresa más de 20 años después, todo un salto en el tiempo a nivel informático, teniendo en cuenta la rapidez con la que evoluciona y se transforma la industria.
Asegura que, normalmente, «negocio va por un lado y tecnología por otro» y que nunca se evaluaba a los departamentos de IT por sus contribuciones a los resultados empresariales. Bueno, tradicionalmente se limitaba el papel de estos a meros ejecutores de lo que negocio exigía, así que, podía tener sentido evaluarlos solo por dicha ejecución, pero —como ya hemos podido constatar con algunos ejemplos— ahora lo más común es que tecnología y negocio trabajen de forma integrada.
De hecho, el autor cae en la contradicción al poner un banco digital como ejemplo de empresa que prescinde de departamento de IT. Pero si de algo es ejemplo un banco digital es de compañía donde —aunque puedan estructurarse como departamentos diferentes— negocio y tecnología están completamente integrados y no pueden sobrevivir el uno sin el otro.
Peppard también afirmaba que los departamentos de informática imponen una excesiva anticipación en la planificación de la estrategia corporativa y rigidez en la ejecución de la misma. Como ejemplo pone el caso de un departamento de Marketing «orientado al cliente» que debe presentar una propuesta de presupuesto en septiembre u octubre para entrar en la planificación del departamento de IT para el año siguiente, cuando no sabe lo que necesitará de aquí a seis meses. Es posible, pero ¿eso no pasa en todas y cada una de las áreas de la empresa? ¿Si planifican una campaña que suponga un aumento de ventas no tendrán que avisar con un margen mínimo al departamento de producción o de logística para que sean capaces de absorber la demanda?
De hecho, los departamentos de IT suelen responder con agilidad a esas variaciones en las necesidades de la empresa. Por ejemplo, usando proveedores externos en la modalidad de team augmentantion. Otra cosa es que la implementación sea mejor o peor.
Repartir la lógica de negocio entre diferentes departamentos para evitar que el departamento de IT sea un silo, solo genera diferentes silos.
Algunas de las propuestas del profesor para resolver esas supuestas ineficiencias no solo huelen a naftalina, sino que son tremendamente peligrosas. Sugiere que, dentro de un orden, cada departamento desarrolle la tecnología que necesite para resolver sus necesidades, con total autonomía. Nada que no se haya probado ya, con funestos resultados.
Repartir la lógica de negocio entre diferentes departamentos para evitar que el departamento de IT sea un silo, solo genera diferentes silos. Los que llevamos en esto más de dos días sabemos el inmenso coste económico que supone para una empresa caer en el Excel Hell. Antes de sugerir ese tipo de solución, Peppard debería explicarnos cómo es posible repartir la lógica de negocio entre diferentes departamentos y, al mismo tiempo, centralizar y compartir los datos que genera y modifica esa lógica.
Porque eso es lo que realmente debatimos hoy, no ya si cada departamento debe usar tecnología o no, sino si debe tener capacidad y autonomía para crear su propia tecnología. Nada novedoso ni innovador, lo que hemos llamado Shadow IT toda la vida. Siguiendo ese razonamiento ¿cada departamento debería implementar las acciones de marketing más adecuadas para sus necesidades sin coordinarse con el resto? No sé Joe, no lo veo.
Lo que si le concedo a Peppard es que algunos informáticos puedan seguir anclados en el pasado, que aun hay gente que cree que la tecnología no es un medio sino un fin, que lo importante es conocer el penúltimo framework de JavaScript en vez de asegurarse de que su trabajo aporta valor a los que lo usan. Los que sobran son ellos, no los departamentos de IT.
Pero más que los departamentos que el profesor del MIT se quiere cargar me interesan los que van a perdurar. Departamentos con tanto conocimiento técnico como del dominio en el que opera su empresa. Departamentos que generan oportunidades de negocio, no solo líneas de código. Esos no son los departamentos IT del futuro sino los que tienen futuro. Ojalá un día el Wall Street Journal hable de ellos.
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