«Trabajar en Duro era mucho más que trabajar por un sueldo. Era nuestra casa»

La que no hace tantos años fuera una de las puntas de lanza de la industria del Principado atraviesa un vía crucis que parece no tener fin o, al menos, no uno bueno. Una concatenación de malas inversiones, gestión más que dudosa, impagos y dos crisis globales han derivado en que Duro Felguera se encuentre en una situación crítica, en la que, como suele suceder, los primeros en pagar son quienes se esfuerzan día a día por sacar el barco a flote: los trabajadores.

La multinacional anunciaba a los sindicatos a finales de septiembre que despedirá a 208 trabajadores en Asturias, a los que habría que sumar otros 40 desplazados en los proyectos que la compañía tiene por el mundo. Duro Felguera, que tiene 1.293 empleados, por lo que la medida afectaría al 16% de la plantilla, fue rescatada el año pasado por la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) con 120 millones y reestructuró deuda con la banca por otros 85 millones. 

El despido colectivo afectará a cuatro de las compañías del grupo en Asturias, que en conjunto tienen 600 empleados: Duro Felguera SA, que cuenta con 296 trabajadores; DFOM, con 182; Mompresa, con 122, y Felguera-IHI, con 7. «El Tallerón» se libra del ajuste. La compañía considera que ese es «el mínimo necesario» para reconducir la situación y conseguir un futuro «sostenible y robusto».

El miércoles la presidenta de la SEPI, Belén Gualda, confirmaba que el Fondo de Apoyo a la Solvencia de Empresas Estratégicas no autorizará ninguna medida laboral en Duro Felguera que no vaya precedida de un acuerdo entre la empresa y la parte social.

En sus últimas cuentas semestrales la firma confirmó que tuvo un beneficio neto de 1,3 millones de euros, frente a las pérdidas de 11,1 millones registradas en el mismo periodo del año anterior. El martes, frente al Ayuntamiento de Gijón, más de 200 trabajadores mostraron su firme rechazo a los planes del grupo de ingeniería llave en mano.

«Entrar en Duro era como sacar unas oposiciones, algo para toda la vida»

Mientras todo eso sucede, son los empleados los que siguen día a día trabajando al pie del cañón para sacar adelante la empresa. Muchos, de hecho, se sienten a veces poco más o menos como la orquesta del Titanic. Es el caso de Pedro, nombre ficticio adoptado por un trabajador de la compañía que ha tenido a bien hablar con La Voz de Asturias. «Llevo trabajando en Duro desde 1988. Es prácticamente toda mi vida profesional, casi ni me acuerdo».

Se desempeña como «economista», si bien antes pasó por otros estamentos. Cree que la esencia «paternalista y capitalista» con la que nació la ingeniería hace «más de 160 años», con una estructura «muy intensiva en mano de obra», sigue «perviviendo en el espíritu» de Duro que es, pese a todo, «bastante paternalista con sus trabajadores, lo que tiene sus cosas buenas y sus cosas malas».

Y es que «cuando no le caes bien a papá, la cosa no va bien». Recuerda que, cuando entró a trabajar, «era como sacar unas oposiciones, algo para toda la vida. Entrabas, te formabas y sabías que te ibas a jubilar aquí». En este sentido, define su solidez, percibida y real durante muchos años, «como el Titanic, que no se podía hundir y al final lo hizo».

«Entrar en Duro era como sacar unas oposiciones, algo para toda la vida. Entrabas, te formabas y sabías que te ibas a jubilar aquí»

Pedro explica cómo, cuando la enseña empezó a hacer aguas de verdad, «nos encontrábamos a trabajadores jubilados por la calle y les decíamos que estábamos en crisis y la estaban llevando por el mal camino. La respuesta siempre era: ‘bah, hombre, a Duro Felguera no hay quien la hunda, Duro Felguera lo resiste todo’».

Y es que, desde su punto de vista, «Duro atravesó antes otras crisis, pero más en cuanto a transformaciones, nunca estuvo en el punto en que está ahora». «Cuando yo entré teníamos una plantilla de más de 5.000 personas, astilleros, minas, algo de acería… Eso se fue cambiando y se fue pasando a otro tipo de negocio que permitía producir y ganar mucho más de otra manera, con menos recursos humanos», explica.

Duro buscó hacerse fuerte en un «producto más especializado y moderno, donde no todo el mundo puede competir». Así, la firma pasó «de ser fabricante a ser montadora y, de eso, a ser contratista de diferentes negocios… decantándose por según qué mercados, para bien o para mal».

Pedro explica que entre los negocios que se han ido abandonando con los años están, por ejemplo, los de «grúas pórtico y convencionales, montaje eléctrico…». La empresa pasó a concentrarse en «grandes contratos de ciclos combinados de gas, que durante muchos años fue un negocio muy bueno». Los problemas comienzan a surgir cuando aparecen en el sector competidores de «países que tiran los precios y si te pones a jugar tú a ese juego es muy peligroso».

«No hemos sabido meternos por otros negocios y las nuevas tecnologías», lamenta este economista y asevera que «en su momento era rentable generar electricidad quemando gas y haciendo un ciclo combinado, pero hoy en día ya no lo es». Cree que, por falta de visión, decisión y liderazgo, se ha «llegado tarde a mercados» y eso es algo «que se arrastra desde hace siete, ocho o nueve años».

El inicio de la caída

Las causas del declinar de Duro Felguera parecen, pues, variadas. Donde los empleados, tanto los que aparecen en este reportaje como los consultados fuera de su confines, sí coinciden es en citar un momento clave, asociado a una persona muy concreta, como el que marca el inicio del derrumbe de la empresa: 2011 y Ángel Antonio del Valle Suárez.

Hace algo más de 11 años, el 23 de junio de 2011, el entonces presidente de Duro Felguera, Juan Carlos Torres Inclán, anunciaba durante la junta general de accionistas de la sociedad su decisión de dejar su cargo en la compañía tras ocho años.

El consejo de administración nombró entonces al hasta ese momento (y desde 2005) consejero delegado, Ángel Antonio del Valle Suárez, como nuevo presidente de la sociedad. Es uno de los yernos del empresario e inversor Gonzalo Álvarez Arrojo. Hasta entonces, contaba en su bagaje profesional con la gestión de varias de las empresas de su familia política, especialmente las del ámbito de la construcción, el transporte de viajeros y la promoción inmobiliaria.

En septiembre de 2007 fue designado director general de adquisiciones e inversiones de Duro. Esa fue la primera vez que la familia Álvarez Arrojo tomaba parte activa en la gestión y el día a día de la empresa.

Pedro destaca que, al llegar, Del Valle «piensa que eso lo sabe hacer muy bien». «Si tú no sabes gestionar, por muchas acciones que tengas, contrata a alguien que sepa y tú sigues cobrando el dividendo», indica. Añade que, «además, ni siquiera era él quien tenía las acciones, sino el suegro». Su llegada coincidió con «una política de contratar lo que fuese y como fuese, a costa de tirar los precios».

En su opinión, el que fuera presidente de la entidad «no fue capaz de darse cuenta de que el mundo del gas y los ciclos combinados se estaba acabando, como antes pasó con las nucleares, y que era necesario migrar a otro mercado». «Ahí empieza la crisis», constata.

«No es una empresa donde trabajas, es tu casa»

La situación de Duro le provoca a este empleado veterano una gran tristeza, ya que «no es una empresa donde trabajas, es tu casa». Se pregunta cómo «puede una persona hundir una empresa de 2.500 trabajadores y que no pase nada». Insiste en que muchos empleados, en su momento, no denunciaban el precipicio hacia el que se estaba dirigiendo la ingeniería, «porque, a la mínima, esa persona te fulminaba». «Yo vi despedir a alguien en una sala porque la pantalla para una presentación no estaba nítida», recuerda.

«Yo vi despedir a alguien en una sala porque la pantalla para una presentación no estaba nítida»

Pedro rememora jornadas «de catorce horas, de noche, sacando cosas para adelante, pero no porque nadie te lo pidiera. Era mucho más que trabajar por un sueldo. Era nuestra casa». También pone en valor el hecho de que «aquí no se dejó nunca de pagar un euro de nuestra nómina» y valora por encima de todo la labor de «trabajadores y proveedores, a los que casi mejor prefiero llamar colaboradores, que nos han perdonado la vida y nos han ayudado a ir buscando soluciones».

Quiere creer «que el ERE brutal que tenemos encima de la mesa» servirá para algo, lo que no evita que piense que se trata de «una salvajada». «Igual hace dos años hasta hubiera tenido sentido, que estábamos en crisis y no contábamos con el apoyo de la SEPI y no había contratación ninguna», apunta y añade que ahora la empresa empieza «a contratar poco y con mucho esfuerzo, habiendo perdido la credibilidad del mercado y la banca».

En esta línea, insiste en que hay «departamentos con bastante trabajo». El ERE supondría, de salir delante de acuerdo con los postulados de partida de la dirección de Duro Felguera, que «uno de cada tres de los que trabajan en Gijón» se irían a la calle, mientras que hay «departamentos totalmente saturados de trabajo».

«Quiero creer que la cifra de 200 es para regatear y acabar en otra menor, aunque sea triste regatear con personas, familias y la estabilidad de la gente», lamenta. Pedro, en el fondo e independientemente de cuál sea su propio destino, desea firmemente que, pase lo que pase tras la negociación del ERE, «la empresa tenga futuro».

Una empresa «en la que todo el mundo quería entrar a trabajar»

Esperanza, nombre ficticio de otra trabajadora de la empresa, lleva en la firma «33 años, desde 1989». Trabaja en el departamento de Administración. Recuerda cómo en la ingeniería «siempre hubo un nivel de intensidad en el trabajo elevado. Se exigía trabajar mucho, incluso después del horario oficial pero, por lo demás, las cosas estaban bien, con unos sueldos acorde con la categoría, buenas condiciones».

Era, en definitiva, «una empresa en la que todo el mundo quería entrar a trabajar». Señala que hoy hay en plantilla «trabajadores que son la quinta generación, sus bisabuelos ya estaban en Duro Felguera. Muchos empleados de La Felguera, de la propia cuenca… había y hay un vínculo muy fuerte».

«Hay trabajadores que son la quinta generación, sus bisabuelos ya estaban en Duro Felguera. Muchos empleados de La Felguera, de la propia cuenca… había y hay un vínculo muy fuerte»

«La compañía forma casi parte de tu vida. La gente estaba y sigue estando muy unida a Duro, sobre todo los que llevamos tiempo. Nos duele ver la situación», lamenta.

Esperanza apunta que la enseña ha pasado por «muchas crisis: en el 92 con todo el tema de Construcciones Mecánicas, un par de años después con Naval Gijón, cuando el cierre de Felguera Melt, cuando pasó lo de la liquidación de Tedesa…», si bien «ninguna como esta».

Una figura clave

Como año significativo del inicio de la actual situación marca en rojo en el calendario «2015, cuando dimos pérdidas por vez primera. Visto esto, se puede decir que la cosa comenzó a deteriorarse en 2014, hasta el día de hoy». Muy pronto en la conversación vuelve a saltar a la palestra el nombre de Ángel Antonio del Valle Suárez. En su opinión, en ese declive entra en juego la «nefasta gestión por parte de una persona que ni sabía ni se dejaba asesorar por nadie», así como de «equipos directivos sin ninguna implicación con la empresa».

Pone como ejemplo que hay «departamentos por los que han pasado, en cuestión de 10 años, seis directivos. Tener cada año y pico un responsable nuevo te puedes imaginar lo que supone para la estabilidad en un trabajo». En esos propios cargos directivos cree que se planta muchas veces la idea de, «como no tengo otro sitio donde ir, pues me quedo aquí hasta que encuentre otra cosa». «Para los que llevamos años es algo muy desmoralizante», reconoce esta integrante del departamento de Administración.

Esos flamantes y fugaces nuevos cargos son, a su juicio, «gente que no conoce la empresa, tarda en empezar a aportar algo, si es que lo hace, y cuando empieza a rendir se va. Así llevamos un montón de tiempo».

También cita como una de las causas de la debacle de la enseña el «deterioro a nivel económico, con proyectos mal contratados y peor gestionados, que nos han llevado a la situación actual». Cree que salir a flote en el futuro «no es imposible, pero sí complicado». A su juicio, los nuevos gestores «no parece que estén acertando con los nuevos fichajes que están haciendo a nivel directivo», mientras «los contratos importantes siguen sin llegar».

Futuro imperfecto

Esperanza cree que se están cerrando muchos «pequeños proyectos que no son suficientes para revertir la situación actual a nivel de resultados con una dimensión tan inmensa que tiene la empresa». Paralelamente, «hay una enorme carga de trabajo, ya que en la dimensión administrativa no hay tanta diferencia entre gestionar un proyecto pequeño de uno algo más grande».

Constata que hay «gente sobrecargada de trabajo, la empresa no va adelante y no hay manera de contratar proyectos grandes». «Para los que se van a ir será un drama, pero los que se queden no van a tenerlo nada fácil», predice.

«Para los que se van a ir será un drama, pero los que se queden no van a tenerlo nada fácil»

Esta veterana empleada no puede evitar preguntarse «cómo va a salir el trabajo adelante con 208 personas menos». «Yo no sé si el objetivo real es acabar ya definitivamente con Duro Felguera o, al menos, acabar con ella tal y como la conocemos», dice. Pase lo que pase, considera muy complejo «que Duro vuelva a ser parecida a lo que conocíamos» y se quedará «en algo pequeño».

«La empresa habla de contratar 300 millones de aquí a dos años; eso, en comparación con lo que facturaba la compañía hace unos años, pues… en fin. Para esas previsiones está claro que tienes que redimensionar la empresa. Eso sí, si lo haces que sea a todos los niveles, no solo en el ámbito de técnicos y mandos intermedios. Habrá que meter también a directivos. Que afecte proporcionalmente a todo el mundo… pero parece que no van a ir por ahí los tiros», concluye Esperanza.